Facharbeit zu systemischer Organisationsentwicklung auf der Basis von Psych GB
Autorinnen: Wessling, Claudia und Nohl, Birgit, 2020 (pdf-Datei ca.2286 KB)
Veröffentlichte Masterarbeiten der TU Kaiserslautern
Geschichte mit Fehlern – ein Gute-Macht-Märchen
Dies ist eine Geschichte, die von A bis Z reicht: von Ablehnung bis Zuschreibung. Es ist die Geschichte von den Fehlern.
Die Fehler wuchsen in einer Gemeinschaft auf, in der es eine große Bedeutung hatte, was man tat. Die Aufgabe wurde sehr ernst genommen und mit Würde vollbracht, denn es galt als ehrenwert, andere auf etwas hinzuweisen. Stolz liefen die kleinen Fehler herum und strengten sich mächtig an, schließlich einmal zu großen Fehlern zu werden. Die großen Fehler sahen indessen liebevoll auf die kleinen Fehler und übten sich in Geduld, denn um ein wirklich guter Fehler zu werden, brauchte es eben seine Zeit.
Nach und nach wuchsen die Fehler heran und verließen ihre gewohnte Umgebung, um endlich völlig frei arbeiten zu können. Von den großen Fehlern hatten sie gelernt, dass man am besten klein anfange. Also versuchten sie es zunächst in der Schule. Dort mussten sie zu ihrem Erstaunen feststellen, dass man ihnen schon einen Namen gegeben hatte, obwohl man sie doch noch gar nicht kannte: sie wurden Fehlerteufel genannt und man rückte ihnen mit so etwas wie einem Swat-Kommando aus dem Mäppchen zu Leibe: dem Tinten-Killer. Es lief ihnen kalt den Rücken herunter, aber sie ließen sich nicht beirren und machten sich einen Riesenspaß daraus, unvermittelt aufzutauchen.
Fröhlich zogen sie weiter durch das Leben und mischten sich munter in jegliche Entscheidungen. Die beste Quote erzielten sie bei Jugendlichen. Die mochten sie am liebsten, denn sie verteidigten sie trotzig gegen jeden, der es auch nur wagte, davon zu sprechen. Das war so eine schöne Zeit, mit Trotz oder Schulterzucken fanden sie immer einen Platz und fühlten sich so richtig wohl. Doch je länger sie blieben, um so mehr mussten sie feststellen, dass eine neue Gefahr drohte: das Erwachsenwerden. Nun wurde es ernst und sie machten Bekanntschaft mit etwas, das sie fortan prägen, ja fast schon traumatisieren sollte: die Ablehnung. Plötzlich waren sie nicht mehr gesellschaftsfähig, ob im Studium, Beruf oder Zuhause. Nicht erwünscht. Und auch ohne Tinten-Killer-Kommando wurde es deutlich: mit roten Anmerkungen, Gebrülle von oben, Gestichel von der Seite oder Gemecker von vorne. Die Fehler waren groß, aber sie fingen an, sich zu ducken. Das verstanden sie nicht, was war denn plötzlich los? Wieso konnte keiner sehen, was für eine würdevolle Aufgabe sie übernommen hatten.
Die Fehler waren deprimiert und ratlos. Wie sollte es nur weitergehen, was sollte aus ihnen werden. Sie hatten gar schon vernommen, man dürfe sie auf keinen Fall machen, was sie komplett arbeitslos machte oder sie kämen am besten erst gar nicht vor, was am Ende totschweigen bedeute. Alles andere als gute Aussichten. So saßen die Fehler tagelang auf dem Sofa und schauten sich „Pleiten, Pech und Pannen“ an, um sich wenigstens ein bisschen aufzumuntern. Als auch das letzte Popcorn aufgegessen war, hatte plötzlich ein Fehler eine Idee. Es lag auf der Hand, man hatte es nur nicht sehen können bei der ganzen Irritation: wenn Fehler nicht gemacht werden dürften oder nicht vorkämen, dann könnte man sie, könnte man sie… ganz genau: unterstellen. Die anderen Fehler hielten den Atem an. Das war es, die super Geschäftsidee: Fehler würden fortan einfach zugeschrieben. Dann wäre es völlig egal, wie sie arbeiteten und ihre Aufgabe erfüllten, denn es läge an der Perspektive.
Das war der Moment, in dem die Fehler die Delegation erfanden und ihren großen Coup mit einer neuen Tüte Popcorn feierten. Nun hatten sie ihre Aufgabe weitergegeben an… einfach ALLE und machten sich ihr jahrelanges Image zunutze. Fehler wurden nicht mehr nur gemacht, der neue Level war: sie wurden zugeschrieben, meistens den…ANDEREN. Zufrieden lehnten sich die Fehler zurück und gewöhnten sich an ihre neue Arbeit im Untergrund. Das hatte was und so konnte es munter weiter gehen, denn der Plan ging wirklich gut auf und die Delegierten nahmen die Aufgabe der Fehlerzuschreibung ebenso ernst wie es die Fehler seinerzeit mit ihrer ursprünglichen Aufgabe getan hatten.
Bis der Tag kam, an dem das agile Arbeiten erfunden wurde. Die Fehler saßen noch träge herum und genossen ihre Funktion als Großunternehmer, als plötzlich viral ging, Fehler seien Teil des Prozesses. Verwirrt rieben sie sich die Augen, die vom vielen „Pleiten, Pech und Pannen“ gucken schon ganz klein geworden waren. Teil des Prozesses, was sollte das denn heißen? Der erste Fehler schaltete entschlossen den Fernseher aus und beschloss, das müsse man genauer untersuchen. Sie mischten sich – ganz wie in alten Zeiten – testweise unter die Abläufe eines Projektes. Was für ein Gefühl, das hatten sie lange nicht mehr erlebt! Aber tief im Inneren erinnerten sie sich, sie warteten darauf, dass sie bald vertrieben würden mit den bekannten Begleiterscheinungen und der bekannten Ablehnung. Dann lief ein Projekt völlig aus dem Ruder, es gab eine Versammlung, sogar im Stehen. Die Fehler wunderten sich und fürchteten, dass es dieses Mal besonders schlimm ausfallen werde. Vorsichtshalber zogen sie schon einmal die Köpfe ein. Aber was war das? Der Mensch, der den Fehler gefunden hatte, wurde gelobt von allen anderen. Was zum Fehlerteufel…? Um nicht einer Finte auf den Leim gegangen zu sein, probierten die Fehler weitere Projektverläufe. Und wieder dasselbe. Die Fehler wurden selbst schon ganz agil bei der Erkenntnis, dass sie eine neue Rolle bekommen hatten.
Und als sie nach einem wohlverdienten Projekt mit vielen Einsätzen und viel Lob nach Hause gingen, summte sie leise ihr neues Mantra „früher Fehler, früher Held, früher Fehler, früher Held“.
Claudia Wessling, 19. Februar 2023
Mit Uneindeutigkeit umgehen – ein innenarchitektonischer Entwurf
Unser Gehirn liebt Gewohntes, Geordnetes, Vorhersehbares. Das mag es, das ist für viele die Baseline, der optimale Energiesparmodus für den Echtzeitbetrieb. Am besten in allen Lebensbereichen und vor allem in der Arbeitswelt. Wenn wir mit Uneindeutigkeit konfrontiert werden, haben wir das Bedürfnis, sie zu be-greifen, zu deuten und einzuordnen. Und die oft vorhandene „Gehirn-Schnellautobahn“ befördert unseren Impuls, Dinge in schwarz -weiß / richtig – falsch sortieren zu wollen. Diese Neigung ist tief in unseren Gehirnen verwurzelt: Gerald Hüter, Neurobiologe und Hirnforscher, vertritt die Aussage, dass unser Gehirn Vorhersehbarkeit liebt, weil sie Stress reduziert und dass es keine Überraschungen mag, weil diese Stress erzeugen können. Wenn es darum geht, mit Unklarheiten und Uneindeutigkeit umzugehen, kann es zu inneren und äußeren Konflikten kommen.
Alles andere als klar
Die letzten drei Jahre waren geprägt von maximaler Uneindeutigkeit – und das in gleich mehreren Bereichen. Wir wurden mit unklaren Situationen konfrontiert, die mit bekannten Lösungsansätzen nicht zu lösen waren, mit denen wir gleichwohl umgehen mussten. Zunächst wurden Wege entwickelt, trotz Einschränkungen miteinander arbeiten zu können. Die mancherorts empfundene Erleichterung stand im diametralen Verhältnis zum Erleben von Unklarheit und Unzufriedenheit durch die Entkopplung. Doch nicht nur die Pandemie brachte Uneindeutigkeit hervor, das Akronym VUCA – was die heutige Arbeitswelt zu deutsch als „sprunghaft, unsicher, komplex und mehrdeutig“ betitelte – versuchte bereits lange vorher, die Entwicklungen zu beschreiben.
Die zunehmende Flexibilisierung von Strukturen, Formen der Zusammenarbeit, Arbeitsorten und -zeiten und die vermehrte Nutzung von Online-Tools oder Hybridmeetings führen dazu, dass wir in der Arbeitswelt mit Situationen umgehen müssen, die nicht immer klar definiert oder gelöst sind. Uneindeutigkeit ist also Programm und wirft die Frage auf: „Wie soll das zukünftig gehen?“ Dass Agilität nicht mit Chaos zu verwechseln ist, ist auch schon aufgefallen. Woran können wir uns orientieren, wenn altbekannte Hierarchiemodelle in virtuelle Papierkörbe wandern? Schließlich ist es auch sehr entlastend und gehirn-gemütlich, zu wissen wo es genau langgeht, wer das entscheidet und in welchem Modus wir uns fest definierten Ergebnissen nähern. Gleichzeitig sind wir nach mehreren Jahren in freiheitlichen und selbstorganisierten Arbeitskontexten verwöhnt. Nun sind Autonomie UND Sicherheit durch vorgegebene Struktur Trumpf und stechen sich gegenseitig aus. Zu dumm.
Einig, nicht eindeutig
Heinz von Förster sagte „Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“, was bedeutet, dass es -konstruktivistisch betrachtet – die universelle Deutung nicht gibt. An Stelle dessen braucht es folglich etwas anderes, statt den Anspruch auf DIE Richtigkeit: die Bündelung unterschiedlicher Perspektiven zu einer Lösung, die komplexen Fragen eine ebenso komplexe Draufschau und Antwort anbietet. Mit einem möglichst konvergenten Ergebnis, damit das Ganze später auch umzusetzen und zu bedienen ist, sonst gibt es wieder Ärger mit den Gehirnen oder mit der Geschäftsleitung.
Wenn man die gesamte Diskussion in den Fachmedien und Fachforen betrachtet, wird deutlich, dass es immer ein Sowohl-als-auch geben wird. Keine einfachen, allgemeingültigen Lösungen. Im systemischen Kontext werden diese als „Lösungen erster Ordnung“ bezeichnet, die der Dynamik eines Kontextes nicht gerecht werden und vielfach scheitern, da sie nicht die Aus- und Wechselwirkungen mit einbeziehen. Es gilt, Uneindeutigkeit als Teil des Spiels zu akzeptieren, denn es wird nie eine Deutungshoheit geben, die uns klare Antworten auf alle Fragen geben kann. Ein zielführender und gleichzeitig entlastender Umgang kann darin bestehen, einen zunächst offenen Diskurs zu entwickeln, anstatt sich auf das zu konzentrieren, was wir nicht kennen oder verstehen und damit schnell in Konflikte zu geraten. Mehrdeutigkeit und Komplexität werden vermutlich nicht abnehmen – nehmen wir uns also systemisches Werkzeug und bauen wir sie gehirngerecht auseinander und lösungsorientiert wieder zusammen.
Das Ziel: eine gemeinsame Basis zu finden. Die Berücksichtigung interner Vielfalt und verschiedener Perspektiven wird für Organisationen im Wirtschaftsleben und im Non-Profit-Bereich immer wichtiger, da sie sich in einer sich ständig verändernden Welt schneller anpassen müssen. Nicht das Stärkste, sondern das Anpassungsfähigste überlebt, stellte schon Darwin fest. Uneindeutigkeit ist also immanent, bieten wir ihr einen Platz im Raum an und arbeiten wir mit ihr am innenarchitektonischen Konzept.
Claudia Wessling, 3. Dezember 2022
Arbeitswild – ein Beitrag zur Diskussion
Es handelt sich um keinen Tippfehler, noch nicht einmal um ein Substantiv. Gemeint ist: arbeitswild im Sinne des ureigenen Antriebes, der uns Menschen dazu bringt, eine Aufgabe verrichten zu wollen, kurz gesagt: anpacken zu wollen, gerne etwas zu tun zu haben. In der derzeitigen Gemengelage im Bereich der Arbeitswelt ist dieser Aspekt möglicherweise in der Diskussion um Selbstverwirklichung, Purpose und Homeoffice-Tage untergegangen. Oder ist das Wild-sein auf Arbeit und Aufgaben durch Aussterben bedroht im entfernten Zusammenhang mit dem Personal- und Fachkräftemangel?
Das wissen wir nicht. Es geht auch nicht darum, obige Aspekte abzulehnen, blind zuzustimmen, einseitig zu betrachten oder ein Entweder-Oder zu erzeugen. Vielmehr sollte es wie so oft um den Gesamtkontext und die Nützlichkeit gehen und dazu hier ein paar Gedanken.
Wildwechsel
Wenn es um (Arbeits-) Motivation geht, spielen neben Werten und sonstigen Anreizen die Antreiber eine Rolle. Gemeint sind innere Bestrebungen, die uns einen bestimmten Fokus für unser Handeln setzen lassen. Nehmen wir an, Menschen verfügen über ausreichend inneren Antrieb, wollen arbeiten, sich aus- und weiterbilden und zu Fachkräften entwickeln. Das würde bedeuten, es gäbe irgendwo Bewerber:innen um qualifizierte Arbeitsplätze. Demgegenüber stehen – neben sonstigen Hürden – Bewerbungsprozesse, die in ihrer digitalen Form oft hochgradig entpersonalisiert sind und damit demotivierend.
Hier wäre Design Thinking ein möglicher Ansatz, um einmal der Frage nachzugehen, was es bräuchte, um dies für Unternehmen als auch für Bewerber:innen respektvoller und zielführender zu gestalten. Dann gäbe es möglicherweise mehr Matches und weniger Bubble (im Sinne von Streuverlusten) in diesem Prozedere. Es ist selbstverständlich nicht so simpel und es gibt Berufszweige in denen der Nachwuchs tatsächlich und drastisch fehlt, dennoch wäre es zumindest ein erster Ansatz für einen notwendigen arbeitsweltlichen Haltungswechsel statt Wildwechsel für Bereiche, in denen da draußen durchaus Menschen sind, die wild auf Arbeit und Herausforderung sind.
Wilde Philosophie
Kommen wir zur Selbstverwirklichung als mittlerweile postuliertem Anspruch am Arbeitsplatz. Konstruktivistisch betrachtet müsste hier zunächst geklärt werden, was das Selbst ist und wann von seiner Verwirklichung gesprochen werden kann. Ein Selbst als Figur entsteht durch Unterschiedsbildung vor einem Hintergrund, folglich existiert es nur im Kontext. Das bedeutet, bei der Selbstverwirklichung müssen Kontext und Dynamik berücksichtigt werden, denn eine Betonung des Einen erzeugt Unschärfe im Anderen. Die Frage ist, ob dies bei der Suche nach Selbstverwirklichung mitgedacht wird?
Unternehmen berichten, Mitarbeiter:innen würden bei Befragungen als Veränderungswunsch Selbstverwirklichung angeben. Ratlos sei man nun, was das konkret bedeute. Das Problem könnte darin liegen, dass der Begriff sozusagen ent-kontextualisiert verwendet wird und Arbeitsgeber mit dieser doch sehr philosophischen Frage schlicht überfordert werden. Hat sich das schon einmal jemand überlegt? Vorschlag zur Güte: Kontext schaffen, konkret werden. Welche Aufgaben liegen mir, was korrespondiert mit meinen Werten? Selbstverwirklichung ist wunderbar, nur so ganz allein und frei schwebend einfach un-begrifflich und zu wild, als dass sie in dieser Form für die Arbeit domestiziert werden könnte.
Wildwuchs
Und was ist mit dem Purpose, also Sinn? Seit langem Leitüberschrift vieler Fachartikel und Untersuchungsgegenstand im Zusammenhang mit Führungshandeln? Führungskräfte sollen Sinn stiften am Arbeitsplatz. Hier stellen sich, konstruktivistisch gesehen, gleich mehrere Fragen: was ist das, für wen und in welcher Form? Hier sind sowohl Erwartungsexplosion bei Mitarbeitenden als auch Umsetzungsüberforderung bei Führungskräften im Lieferumfang enthalten, wenn diese Begriffe nicht in den (sinnvollen) Kontext gesetzt und für diesen definiert werden. Das bedeutet auch, konkret zu werden, um Handlungen daraus ableiten zu können.
Zunächst ein Gedanke dazu aus dem Zen: „Das Geheimnis ist: es gibt kein Geheimnis. Alles ist genau das, was es zu sein scheint. Dies hier ist es! Es gibt keinen verborgenen Sinn. […] der einzige Sinn, den unser Leben hat, ist der, den wir selbst ihm geben.“[1] Basierend auf diesen Gedanken bestimmte jeder selbst den Sinn, folglich wäre es ein paradoxer Auftrag an eine Führungskraft, Sinn für andere zu erzeugen. Was aber stattdessen?
Unternehmen haben Werte und Ziele und dementsprechende Strategien überlegt, um diese zu erreichen. Es bedarf der permanenten Überprüfung und Anpassung, dennoch gibt es einen ungefähren Kurs. Der Sinn könnte sein, diesem Kurs zu folgen. Bis zur nächsten Reflexionsschleife. Dann wäre die geforderte Sinnstiftung durch die Führungskraft bzw. das Unternehmen eher eine gelungene Übersetzungsleistung der Vision, der damit verbundenen Werte und der Mission, um alle Beteiligten gut einzubinden und dabei zu haben auf diesem Kurs. Und zuzuhören, wenn Mitarbeitende sinn-volle Ideen zur Kursgestaltung einbringen. Quasi als willkommene Graswurzelinitiative mit Wildblumenanteil.
Schutz der Wildnis
Kommen wir zur Homeoffice-Debatte. These: Im Grundsatz geht es die Erhaltung der Unternehmenskultur durch Präsenz. Hypothese: es geht auch um die Leitunterscheidung Vertrauen – Kontrolle. Es gibt natürlich Arbeitsplätze, für die Homeoffice einfach keine Alternative ist, da Präsenz unumgänglich ist. Oder gibt es gar schon Überlegungen, Teile großer Produktionsstraßen oder Krankenbetten in Wohnzimmerecken von Angestellten aufzubauen?
Zurück zu den Arbeitsplätzen, für die Homeoffice eine deutliche Alternative ist, da die Arbeitsleistung auch auf Distanz erbracht werden kann. Debattiert wird über die Anteile und Frequenz von Homeoffice und es gibt gute Argumente beider Seiten: Erhalt des Gemeinschaftsgefühls unter den Mitarbeiter:innen einerseits, Erhalt des Zeitvorteils und Nutzen für das Privatleben andererseits. Wenn es darum geht, wer gewinnt, verlieren alle. So kommen wir also nicht weiter. Es bräuchte ein multiperspektivisches Vorgehen, eine bunt gemischte Gruppe, die dies im jeweiligen Unternehmen untersuchte und eine hilfreiche Organisationsentwicklung initialisierte, um sowohl die Unternehmenskultur zu erhalten als auch die Ermöglichung zu leben. Es gibt wie so oft keine Blaupause oder Quote, es hängt vom individuellen Kontext und den Menschen ab.
Generell könnten solche Überlegungen den Schieberegler in der Hier-Dort-Diskussion entlasten. Eingebundene Ermöglichung anstelle von teilweise zu beobachtender Rigidität, um die Aufmerksamkeit wieder auf den Sinn der Veranstaltung zu legen: die Arbeit erledigen. Und Punkt. Die Debatte wäre obsolet, es ginge ganz simpel um Ergebnisse und um angemessene und sinnvolle Präsenz zur Konzertierung der kollektiven Arbeitswildnis.
Wild bleiben
Als eine Vertreterin der systemischen Haltung an dieser Stelle der Hinweis: alles, was hier zu lesen ist, sind wilde Gedanken zu Themen, die in der Arbeitswelt gerade viel diskutiert werden. Es gäbe noch so viel mehr dazu zu überlegen, unzählige nicht berücksichtigte Aspekte. Sich zu trauen, die wilde Frage zu stellen: „Worum geht es, wenn es nicht mehr um die Aufgaben an sich geht und wie kommen wir in der Arbeitswelt angemessen arbeitswild weiter, um uns auf die Aufgaben konzentrieren zu können?
Das Thema ist komplex und zwischen Gulag und Freizeitpark ist noch jede Menge Platz, also Arbeitsplatz. Diesen gilt es mit kooperativer Haltung auf beiden Seiten des Verhandlungstisches zu gestalten, um wie wild an der gemeinsamen Sache zu arbeiten.
[1] Sheldon B. Kopp: Triffst du Buddha unterwegs…, 3. Auflage: Mai 2016, Fischer Verlag, Frankfurt/M, S. 174/175
Claudia Wessling, 4. August 2022